O grzechu zaniechania

Data: 8 kwietnia 2014 | Autor: Mikołaj Rutkowski | Brak komentarzy »

Każdy przypadek nadużycia, zwłaszcza wewnętrznego, powinien być dogłębnie i fachowo przeanalizowany i zbadany. Tyle dobre praktyki zarządzania ryzykiem nadużyć. A jak wygląda praktyka codzienna? Cóż… Najwłaściwszą odpowiedzią będzie zapewne: „różnie”.

Nie jest jednak tajemnicą, że wiele firm rezygnuje z przeprowadzenia postępowania wyjaśniającego, szczególnie jeśli w takim przypadku muszą uciekać się do wsparcia ekspertów zewnętrznych. Powodów takiego postępowania jest mnóstwo, poczynając od tych rzeczywistych („ponieśliśmy stratę i jeszcze mamy wydawać kolejne środki”, „jak pójdziemy do sądu, to będzie to trwało”), poprzez średnio wiarygodne („teraz już wiemy, na co zwracać uwagę”), na kompletnie wydumanych kończąc („wyczerpaliśmy limit pecha”, „to tylko jedna czarna owca”).

Warto podejść jednak do problemu od drugiej strony i zastanowić się, jakie konsekwencje niesie ze sobą zaniechanie zbadania przypadku nadużycia. Na potrzeby niniejszego wpisu pomińmy kwestie związane z zapewnieniem odpowiedniej reakcji na incydent o charakterze nadużycia, koncentrując się wyłącznie na skutkach całkowitej rezygnacji z postępowania wyjaśniającego (zatem odchodzą tutaj takie rzeczy, jak np. zabezpieczenie materiału dowodowego, powstrzymanie dalszych strat, zapobieżenie „kształtowaniu” się zeznań świadków i podejrzanych, etc.). Rozpatrujemy sytuację, w której szef firmy stwierdza „trudno stało się, a my kontynuujemy działalność – business as usual”.

Od razu na wstępie powinna pojawić się pierwsza wątpliwość – czy na pewno zidentyfikowaliśmy wszystkich biorących udział w nadużyciu? Owszem, złapaliśmy pana/panią X na gorącym uczynku, czy też znaleźliśmy dowody w jego/jej dokumentach i/lub plikach, ale czy na pewno osoba ta działała sama? Czy jej dotychczas nie odkryci wspólnicy nie zatroszczą się o dalsze manipulacje w celu ukrycia swojego współudziału, albo przynajmniej uniemożliwienia jego udowodnienia? Pamiętajmy także, że pośrednio winę za nadużycie ponoszą też inne osoby – ci, którzy wiedzieli o nim, ale nie zdecydowali się go ujawnić, ci, którzy powinni byli sprawować kontrolę nad działaniami oszustów, ale z jakichś przyczyn nie przyłożyli się do tego obowiązku itd. Czy rzeczywiście chcemy z tymi osobami dalej pracować? A jeśli tak, to czy nie zależy nam, aby w przyszłości ich błędy nie zostały powielone, zarówno przez nich samych, jak i przez innych pracowników?

Zakładając, że firma we własnym zakresie ujawniła już przysłowiową czarną owcę, natychmiast materializuje się problem dalszego z nią postępowania. Oczywiście pierwszą – i najczęściej słuszną – reakcją jest jak najszybsze rozstanie się z takim pracownikiem. Tutaj jednak pojawiają się kolejne „ale”. Kwestia pierwsza – natychmiastowe zwolnienie oszusta pozbawia pracodawcę możliwości uzyskania cennych informacji o naturze i okolicznościach nadużycia. Załóżmy jednak, że to w ogóle nas nie interesuje. W jakiej formie jednak rozwiążemy umowę o pracę? Niewątpliwie preferowaną formą byłaby potocznie zwana „pięćdziesiątkadwójka”, czyli wypowiedzenie umowy o pracę z winy pracownika bez wypowiedzenia. Może jednak okazać się, że nie mamy wcale do tego podstaw. Zwykle w takiej sytuacji powołuje się na naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych – ale jeśli nie wyjaśniliśmy kompleksowo sytuacji, często okazuje się, że dowodów na winę pracownika nie mamy. Owszem, czegoś brakuje, coś jest źle, ale gdzie jasne powiązanie tego faktu z daną osobą? Co więcej, najbardziej pewni siebie oszuści wcale nie pozwolą się zwolnić za porozumieniem stron. A to będzie oznaczać, że zapłacimy im jeszcze wynagrodzenie za okres wypowiedzenia.

Pochodną powyższego jest możliwość (czy raczej jej brak) dochodzenia roszczeń. Przełożenie jest zazwyczaj proste: brak dowodów = brak odzyskania czegokolwiek. Wprawdzie należy pamiętać, że nawet mając odpowiednie dowody, może się okazać, że sprawca dawno już wydał zagrabione środki, czy też odpowiednio je „ulokował” w sposób nie pozwalający na ich bezpośredni odzysk (np. zakup samochodu na matkę), ale w takim wypadku zawsze można wywalczyć zobowiązanie sprawcy do naprawy szkody. Oczywiście, można uciec się do negocjacji z oszustem i zaproponować mu polubowne rozstanie w zamian za zwrot równowartości sprzeniewierzonych aktywów. Pytanie tylko, czy występowanie od razu z propozycją układową nie obnaża naszego braku argumentów…

Przechodząc dalej – znakomita większość nadużyć jest popełniana z przełamaniem lub obejściem mechanizmów kontrolnych. Nie weryfikując modus operandi sprawcy, zwykle nie ustalimy, jakie słabości zostały wyzyskane, a to oznacza, że luka pozostanie. W takiej sytuacji zapewne jedynie kwestią czasu jest ujawnienie się naśladowcy oryginalnego oszusta, wykorzystującego te same lub podobne schematy. Jeszcze większe ryzyko obciąża firmy, które realizują powtarzalne procesy, wykonywane przez wiele osób (np. działają w formie oddziałów) – wtedy identyczne ryzyko powiela się zgodnie z liczbą zaangażowanych osób w każdym zespole, oddziale etc.

Należy także zauważyć, że nieodłącznym elementem nadużycia jest oszustwo i jego wariacje. Oznacza to, że samemu aktowi popełniania nadużycia towarzyszą działania mające na celu jego ukrycie i wprowadzenie w błąd osób kontrolujących. Tym samym po jego ujawnieniu w firmie nadal istnieją sfałszowane dokumenty, zmanipulowane dane, błędy w bazach danych, nieujawnione dotąd braki towarów i inne nieprawidłowości wymagające szybkiej korekty. Brak ich naprawienia oznacza nie tylko dalsze działanie na podstawie niewiarygodnych informacji, ale także może oznaczać, że w razie zewnętrznej kontroli firma będzie zmuszona do zapłaty kary, korekty rozliczeń podatkowych, odpisania należności czy też w krańcowym przypadku nie uzyska czystej opinii biegłego rewidenta.

Pamiętajmy także, że wiedza o ujawnieniu nadużycia i reakcji na nie, nawet najbardziej skrywana, niezwykle szybko się roznosi. Zaniechanie odpowiedniego zaadresowania tego problemu ma niezwykle silny wpływ na pozostałych pracowników. Część z nich zapewne zostanie wręcz zachęcona do nieautoryzowanych działań o różnej skali, wiedząc, że tego rodzaju zachowania nie rodzą negatywnych skutków. A pozostali? Cóż, informacja o tym, że ktoś okradł firmę i nie poniósł z tego tytułu żadnych konsekwencji, z pewnością wpłynie na ich morale i nastawienie do pracy, zwłaszcza jeśli to zdarzenie w jakikolwiek sposób odbije się na nich samych (np. „niestety w tym roku premie będą niższe, bo nas okradli”).

Wreszcie za wskazane wydaje się zastanowienie się nad reakcją interesariuszy na fakt braku podjęcia zdecydowanych działań w obliczu nadużycia. Od problemu tego będą wolni zapewne jedynie przedsiębiorcy będący jednocześnie właścicielami zarządzanych przez siebie firm, a i w tym przypadku na pewno nie wszyscy. Jeśli jednak organizacja jest częścią większej grupy kapitałowej, ma zewnętrznych inwestorów (w tym akcjonariuszy), korzysta z dotacji, posiada radę nadzorczą, padnięcie kłopotliwych pytań jest jedynie kwestią czasu. Tok rozumowania pytających może być – i zapewne będzie – nie do końca zbieżny z uzasadnieniem decyzji menedżera o braku podjęcia działań wyjaśniających. Warto także rozważyć ewentualność stania się podmiotem oskarżenia o działanie na szkodę spółki – dla podniesienia takiego argumentu wystarczające jest stwierdzenie, że działanie lub zaniechanie osoby zarządzającej jedynie mogłoby wywołać szkodę, choć w rzeczywistości udało się jej zapobiec. A co w przypadku, kiedy bezpośrednio zlekceważono powstanie jednej szkody, a jednocześnie nie podjęto działań mających na celu wyeliminować podobne zdarzenia.

Czy można zatem spać spokojnie po wystąpieniu nadużycia w naszej lub zarządzanej przez nas firmie? Z pewnością trzeba w tym celu mieć niezwykle silne nerwy.