Czy pewność siebie determinuje skłonność do nadużyć?

Data: 25 stycznia 2012 | Autor: Mikołaj Rutkowski | Brak komentarzy »

Powstało wiele opracowań, opisujących statystyczny profil przestępcy korporacyjnego. Są one powszechnie dostępne i szeroko komentowane na seminariach i konferencjach poświęconych problemowi nadużyć. O ile niewątpliwie dostarczają one cennych informacji badawczych, to dla przeciętnej osoby zajmującej się przeciwdziałaniem nieprawidłowościom ich przydatność praktyczna jest ograniczona.

Z perspektywy takiej osoby, znacznie bardziej pragmatyczne wydaje się zainteresowanie innym aspektem przestępczości korporacyjnej – psychiką sprawcy. Ten obszar jest równie szeroko badany, ale rezultaty tych badań nie są tak powszechnie znane, jak wspomniane wyżej profile sprawców. Tymczasem, warto zastanowić się, czy to właśnie nie wiedza o pracy umysłów sprawców nadużyć jest bardziej przydatna w codziennej praktyce – bo niewątpliwie pozwala ona przewidzieć pewne tendencje oraz odpowiednio zaprojektować mechanizmy kontrolne.

Interesującym przykładem tego typu dokumentu jest studium przygotowane przez wykładowczynię prestiżowej Wharton School of Business, Catehrine M. Schrand, zatytułowane „Executive Overconfidence and the Slippery Slope to Fraud”. W swojej pracy prof. Schrand połączyła wyniki badań nad psychologicznymi mechanizmami podejmowania decyzji przez menedżerów oraz dane na temat przestępczości finansowej.

Przedstawiając tezę postawioną w badaniu w jednym zdaniu: menedżerowie popełniają przestępstwa finansowe nie z uwagi na swój osobisty interes (np. premię roczną), ale w wyniku nadmiernej pewności siebie oraz optymizmu względem przewidywań co do możliwości skorygowania następstw swoich decyzji w przyszłości. Na tym etapie warto od razu zauważyć, że autorka, nie odnosząc się do tego wprost, koncentruje się tylko na jednej grupie nadużyć, związanych z manipulacjami sprawozdawczością finansową.

Jako podstawę swoich badań prof. Schrand prezentuje tezę (popartą statystykami), że menedżerowie, którym udaje się objąć najwyższe i najbardziej odpowiedzialne stanowiska w firmach, są zazwyczaj osobami o dużej dozie pewności siebie oraz myślącymi w sposób optymistyczny. Te same cechy, które pomogły im w dostaniu się na szczyt korporacyjnej drabiny, stają się jednak także przyczynkiem do podejmowania przez nich nieodpowiednich decyzji w sytuacjach kryzysowych.

Bardzo często bowiem tego rodzaju menedżerowie, skonfrontowani z poważnym problemem, uciekają się do popełnienia czynów niezgodnych ze standardami, wychodząc z optymistycznego założenia „jakoś to będzie”. Są oni wewnętrznie przekonani, że ciężka sytuacja jest przejściowa, a wszelkie nieprawidłowości, jakie zostaną podjęte, aby ją ukryć, zostaną naprawione w przyszłości. Tym samym punktem wyjścia w tego typu przestępczości nie jest osobista chęć zysku, ale raczej chęć rozwiązania bieżącego problemu. Często swoistą racjonalizacją takiego zachowania jest tłumaczenie, że jest to jedynie przejściowe nieznaczne nagięcie zasad i chwilowe przejście w „szarą strefę” zarządzania, ale w żadnym razie nie nadużycie sensu stricte.

Prof. Schrand odwołuje się do statystyk SEC, które wyraźnie pokazują, że kreatywna księgowość i zachowania pokrewne niemal zawsze przechodzą niezauważone w firmie w krótkim okresie czasu, pod warunkiem, że rzeczywiście wywołują wrażenie poprawy sytuacji (zyskowności, efektywności produkcji, zwrotu na aktywach itp.). Jednocześnie jednak statystyki te pokazują inną nieubłaganą tendencję – taka jednorazowa poprawa wyników praktycznie nigdy nie jest wystarczająca do wyprowadzenia firmy z dołka. Sytuacja jest nawet trudniejsza – bowiem część zysków potencjalnie wygenerowanych w kolejnym okresie i tak musiałaby zostać przeznaczona na pokrycie strat zatajonych w poprzednim.

Dla optymistycznego i pewnego siebie menedżera pojawia się więc znów identyczny problem. I ponownie – jeśli te cechy jego charakteru wezmą górę – to znów ucieka się on do zamaskowania problemu. Po kilku tego rodzaju iteracjach menedżer wpada już w błędne koło, w którym jedynym wyjściem jest fałszowanie wyników, inaczej cała piramida runie.

Prof. Schrand na poparcie swojej tezy odwołuje się ponownie do danych SEC na temat zarejestrowanych przestępstw finansowych z lat 1990-2009. Przytacza m.in. szeroko znane przypadki skandali finansowych firm Waste Management oraz Gateway Computers, dowodząc, że nadużycia księgowe, jakie w nich zaistniały, wynikały w dużej mierze ze zbyt dużej pewności siebie przy stawianiu celów sprzedażowych oraz zbyt optymistycznych prognoz przyszłych obrotów i zysków.

W opracowaniu autorka przeprowadza również analizy sektorowe związku typowego profilu menedżera z poziomem i typem nadużyć charakterystycznych dla danej branży. Ich wyniki nie są zaskakujące, bo wg prof. Schrand najbardziej narażone na nadużycia są branże doświadczające gwałtownego wzrostu, ale także podatne na wahania koniunktury (takie jak bankowość czy sektor zaawansowanych technologii). Z drugiej strony warto też zauważyć, iż w przy szybkim rozwoju spółki, ale generowanym głównie przez sprzedaż, nierzadko mamy do czynienia z opóźnieniem rozwoju struktur zarządzania ryzykiem, które „nie nadążają” za podstawowym biznesem firmy.

Prof. Schrand badała także spółki, które dokonały korekt prognoz zysku, a nierzadko także korekt wyników lat ubiegłych, a za ich przyczynę uznano nieprawidłowości księgowe. W tym jednak przypadku autorka stwierdza, że zgromadzone dane nie pozwalają jej w pełni zrozumieć, czy rezygnacja ich szefostwa z kontynuacji nielegalnych działań wynikała rzeczywiście z ich mniejszej przebojowości. Wprawdzie firmy te nie parły tak do przodu, jak ich nieuczciwi konkurenci, ale nie można tego jednoznacznie przypisać odmiennym cechom ich liderów. Badania jednak trwają, więc być może w najbliższym czasie dowiemy na ten temat się więcej.

Autorka uczciwie przyznaje, że jej stadium nie jest jeszcze ostatecznym wynikiem badań (do tej pory ukazały się zresztą jego dwie zaktualizowane wersje), ale niewątpliwie nadmierna pewność siebie jest jednym z czynników predestynujących jej posiadacza do bycia bardziej podatnym na tego rodzaju zachowania.

Z drugiej jednak strony, warto zauważyć, że przeprowadzony tok myślowy autorki można do pewnego zastąpić znaną od wielu lat uproszczoną koncepcją uczciwości całej populacji ludzkiej. Głosi ona, że 20% ludzi nigdy nie popełni nadużycia, 20% popełni je zawsze, zaś w przypadku pozostałych 60% zależy to od okoliczności. Także i w teorii prof. Schrand okoliczności są podstawowym czynnikiem determinującym zachowanie menedżerów. Można zatem powiedzieć, że badanie to nihil novi, ale jednocześnie w pewnym stopniu potwierdza ona przedstawione fakty statystycznie, z użyciem rzeczywistych danych o nadużyciach. Samo badanie było szeroko komentowane w sieci, więc co najmniej spełniło zadanie w zakresie zwiększania świadomości ryzyka, a to już dużo.